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Delante, detrás, en el medio o a un lado

Formación de batalla

Formación de batalla ante un proyecto

Cuando era mucho más joven me encantaban los juegos de estrategia militar, conocidos como “Wargames. Recuerdo horas y horas de partidas con amigos, que me daban tremendas palizas en el campo de batalla de cartón. A pesar de perder casi siempre, y de demostrar una visión estratégica y táctica lamentable, me fascinaban los tableros con casillas hexagonales y los cientos de fichas de cartón que representaban a los ejércitos, y disfrutaba de aquellas partidas interminables de dados y reglas complejísimas. La afición a la Historia y a los libros de este género nació a la vez que esas cientos de partidas perdidas.

Esos juegos enseñaban planificación, estrategia, paciencia y organización, y a mi me faltaban muchas de esas cualidades. Sin embargo me enseñaron cosas que pueden aplicarse a la organización y gestión de clientes, proveedores y socios, y sobre todo a la combinación de diferentes actores, piezas y elementos en el campo de batalla de un proyecto.

Si además hablamos de nuevos modelos de relaciones y de construir proyectos con diferentes hiperespecialistas coordinados para ofrecer la mejor solución a una necesidad o a un cliente, la cosa puede complicarse tanto como cuando Napoleón trató de dirigir a una Grande Armée formada por franceses, belgas, polacos, italianos, alemanes, austriacos y suizos. Un ejército cualificado, especializado y poderoso, que impuso un nuevo modelo de guerra. Pero formado también por nacionalidades, culturas y caracteres diferentes. ¡Pobre Napoleón!: no me extraña que tuviese problemas de estómago y de otras cosas :)

El corso se enfrentó a grandes batallas, y nosotros estamos sólo en pequeñas escaramuzas,  pero construir proyectos con diferentes socios especializados y coordinados, con roles más flexibles que los de clientes y proveedores, incrementa la complejidad. Más allá de estrategias más complicadas, lo más decisivo en estos nuevos modelos de trabajo creo que está en la ubicación a adoptar en el campo de batalla, y en sus implicaciones cuando se consiguen victorias o cuando llueven los posibles proyectiles. Es sencillo, sólo puedes estar delante, detrás, en el medio o a un lado. Cada ubicación tiene sus ventajas y sus inconvenientes, sus recompensas en el éxito y sus heridas en las derrotas:

  • Delante:
    Gestionando el proyecto como el responsable, dando la cara frente al cliente, y haciéndose cargo del trabajo del resto de participantes. Quien está delante puede gestionar los presupuestos, las negociaciones y tiene la capacidad de tomar las principales decisiones. En el éxito es el principal beneficiado: puede presentar el proyecto entre sus referencias, el resto de socios le valorarán como un buen gestor y el cliente confiará en él en el futuro. En los problemas o en el fracaso es el que más sufre: recibe las demandas y presiones principales del cliente, tiene que asumir los problemas y fallos de los socios y corre con gran parte de los riesgos financieros.
  • Detrás:
    Como un proveedor o como un socio secundario, respondiendo ante un socio principal y llevando a cabo sólo una tarea o conjunto de tareas específicas del proyecto. Tiene menos capacidad de decisión y menos capacidad de influir en los términos económicos. En el éxito no disfruta de todos los beneficios posteriores como quién está delante. Sin embargo en los problemas está más cubierto, con menor responsabilidad, con mayores opciones de hacerlo mal y no verse afectado, y con las cuestiones económicas más a salvo.
  • En el medio:
    En algunos proyectos puede ejercerse el rol de socio colaborador al mismo nivel que los demás, o como máximo con el papel de “primus inter pares. En esta posición a veces se está delante y a veces se está detrás, dependiendo de la fase del proyecto. Las posibilidades de triunfar o de recibir las posibles balas es variable y los proyectos pueden derivar en una batalla caótica. Pero esas batallas existen y a veces hay que participar en ellas.

  • A un lado:
    ¿Es posible jugar un rol diferente? Creo que si: un rol basado en no estar en la batalla directamente, si no en el “engrasado” de las piezas y en una función al servicio de los que participan en la batalla. El reconocimiento es mínimo: pocos se acordará de ti cuando vuelvan los ejércitos vencedores, pero podrás participar en muchas guerras de forma indirecta y con pocos riesgos de caer en el campo de batalla. Es un trabajo un poco oscuro, pero puede ser inteligente.

Diferentes ubicaciones y, como en las batallas, diferentes niveles de valentía y de riesgo, y diferentes probabilidades de ser un heroe o de recibir los posibles disparos. Lo divertido,  dejando de lado las metáforas militares que seguro que son un poco exageradas, está en poder jugar diferentes papeles y estar en distintas posiciones según las circunstancias. ¿Donde te gusta más participar a tí?

El dilema del pigmeo

Pigmeo

Pigmeo (del griego πυγμαιος, pygmaios, "de pequeño tamaño")

Es muy curiosa la mezcla que existe entre las diferentes formas de trabajar por cuenta propia: emprendedores, empresarios, autónomos, profesionales liberales, freelances,… Muchas veces se confunden los términos tanto en los medios como en en lenguaje coloquial. ¡Y qué diferentes son esos roles!

Creo sinceramente que un empresario y un emprendedor pueden ser conceptos incompatibles en una misma persona. Es posible que un emprendedor (cada vez me gusta menos esa palabra) aborrezca ejercer de empresario, y que un empresario no tenga nada del espíritu de creación y pasión del anterior.

Hay personas que tienen espíritu y una capacidad empresarial clara, con visión de negocio y asunción de riesgos desde el principio de su proyecto: invirtiendo, contratando, endeudándose,… En el otro extremo están los que basan su negocio en su propia capacidad profesional y personal.

Los primeros tienen mayores posibilidades de fracaso, pero también su beneficio puede multiplicarse gracias al apalancamiento y la economía de escala. Los segundos sólo dependen de sí mismos, asumen pocos riesgos, pero su límite está en las horas que pueden facturar como profesionales.

¿Qué sucede con los que están en el medio? ¿Qué pasa con los que dudan entre los dos caminos? ¿Qué sucede cuando las horas del día ya se han acabado?

Existen quizás los que podrían ser tanto profesionales como empresarios. ¿Qué decisión deben tomar? ¿Qué influencia tienen los diferentes factores: situación personal y económica a nivel general y personal, ambición, riesgo,…? ¿Deben creer en su olfato y en su loca idea de nuevos modelos, o creer a los que ven el futuro con miedo? ¿Cómo evitar caer en los mismos modelos empresariales de los que se huye?

Un pigmeo que duda: es muy feliz en su pequeña choza, cazando lo justo para alimentar a su familia, e incluso guardando algo para el invierno, pero, y ¿si comienza a cavilar? Tiene muy claro lo que es y lo que no quiere ser. Se ha probado, y aunque algunas veces ha fallado o le han herido, está seguro ya de que sabe cazar.  Quizás piense en ampliar su choza y comprar unas vacas. Quizás el pigmeo pueda ser un empresario.

La gran evasión y los próximos 30 años (I)

La gran evasión

Steve McQeen decide escapar

Miro a mi alrededor y veo profesionales frustrados, sólo esperando a que algo cambie: esperando un cambio de puesto,  un ascenso,  nuevos cometidos, o simplemente pasar desapercibidos.

Veo gente competente, con talento, y acomodada, pensando en salvaguardar un nivel de vida o un status de escalafón o salario que es una conquista irreal del pasado y que ya no puede proporcionarles un sólo pagador.

  • ¿Cuántos de ellos tienen un trabajo apasionante?
  • ¿Cuántos dirigen su futuro profesional?
  • ¿Cuántos pasan la mayor parte de su tiempo en oficinas resolviendo temas políticos o burocráticos?
  • ¿Cuántos se escudan aún bajo un nombre de multinacional o de empresa de prestigio?
  • ¿Cuántos no han comprendido que estamos ante un cambio de modelos en las relaciones laborales y profesionales?
  • ¿Cuántos no comprenden que las cosas están cambiando muy rápidamente?
  • ¿Cuántos han acabado o acabarán en el paro, con cara de sorpresa?

De pequeño me encantaban las películas de guerra y una de mis favoritas era “La gran evasión”. Recuerdo que el gran Steve McQueen tenía claro que él no iba a pasarse la guerra en un campo de concentración, y cómo buscaba todas las artimañas y vías posibles para fugarse. Daba igual que le confinasen una y otra vez en la celda de castigo: el tío lo seguía intentado.  La película era emocionante y divertida, y al final Steve, y James Garner y Charles Bronson lo conseguían.(¿o morían intentándolo?). Échale un vistazo al trailer y seguro que te apetece volver a verla:

En la película, algunos de los prisioneros se habían acomodado a la situación y simplemente esperaban a que algo pasase, o a que otros corriesen los riesgos, y se defendían con argumentos variados:

  • “Es imposible, nadie ha conseguido escapar nunca”
  • “La guerra acabará pronto, no merece la pena arriesgarse”
  • “Los alemanes nos matarán”
  • “Tengo una hipoteca y estoy pagando mi nuevo BMW”

Bien, no es fácil, pero hacen falta herramientas y argumentos para intentar la fuga. Hace falta tener un plan y hace falta tener una motivación muy fuerte.

Ayer leí un libro titulado “Los próximos 30 años”, de Álvaro González-Alorda, un tipo brillante y profesor del IE (si de una escuela de negocios que ha formado a los directivos del modelo actual), y encontré un pico y una pala, y una herramienta excelente de motivación para inspirar a los “prisioneros” de nuestro sector.

Si te apetece leerla continúa en el siguiente post:

Los próximos 30 años y la gran evasión (II)

(Viene de “La gran evasión”)

Extracto del libro “Los próximos 30 años” de Álvaro González-Alorda.

Creo que no hay sesión, clase o conferencia en los últimos años en los que no haya utilizado esta diapositiva, para explicar los elementos básicos de un modelo de negocio:

Matriz del modelo de negocio

La propuesta de valor (PV) es aquello que vendes: un producto o un servicio. Bajo la palabra clientes (C) se incluye el marketing, la segmentación y la gestión de clientes en su sentido más amplio. La distribución (D)representa los canales que utilizas para hacer llegar la propuesta de valor a tus clientes. Y la cadena de valor (CV)se refiere a cómo te organizas tanto internamente (diseño de la organización) como externamente (relación con proveedores) para que todo el modelo funcione.

El precio medio de un modelo de negocio depende del valor que se crea en el mercado y a qué segmentos de clientes se le ofrece. Y el coste medio depende de la gestión de canales de distribución y del diseño de la cadena de valor. Por expresarlo de una manera muy simple, cuanto mayor sea el precio que te compre el mercado y menor sea el coste de ofrecer tu propuesta de valor, más rentable será tu modelo de negocio.

El empleado medio de una empresa media es una asalariado con una fuente de ingresos: su nómina a fin de mes. Es un modelo de negocio basado en -como apunta el dicho popular- “poner todos los huevos en la misma cesta”: si se te cae y se rompen los huevos sólo queda recurrir al subsidio de desempleo. En cambio, un profesional independiente con marca puede diseñar un modelo de ingresos más variado y menos arriesgado.

Veámoslo con un ejemplo:

  • Profesional asalariado sin marca. Un ingeniero especialista en workflows de procesos dedica el 100% de su tiempo laboral a trabajar para una empresa y gana 40.000 €. Si se cae la cesta, al paro. Y, por otra parte, puede que debido al ineficiente diseño de su trabajo acabe dedicando el 80% de su jornada a tareas en las que no aporta un valor a la altura de su capacitación y experiencia. En este modelo de negocio, la propuesta es ser empleado (PV), para un solo cliente (C), perdiendo visibilidad en el mercado (D), y trabajando full-time en sus oficinas (CV).
  • Profesional independiente con marca. El mismo ingeniero de sistemas podría trabajar para cuatro empresas, dedicando a cada una de ellas un 20% de su tiempo, ofreciéndoles un servicio sofisticado y de alto valor añadido, y por el que sus clientes estarían dispuestos a pagar 20.000 € c ada uno. Del 20% de tiempo restante, dedicaría el 10% a estudiar -a través de distintas fórmulas- para mejorar su capacitación, y el otro 10% a dar conferencias o seminarios con los que podría ganar otros 10.000 €. En total sus ingresos serían de 100.000 €. Si se cae una cesta, no hay ningún problema, hay tiempo y mucha más facilidad para buscar otra que la reemplace. En este módelo de negocio, la propuesta es ser un profesional independiente con marca personal (PV), trabajar para varios clientes (C), ganando cada vez más visibilidad en el mercado (D), y organizando con autonomía su agenda de trabajo (CV).

Si no fuera porque estas cifras (y otras mucho más altas) son una realidad en un buen número de personas que ya han optado por el modelo de profesional con marca, parecería una exageración o una simple teoría.

Desde luego, este modelo no es válido para todo el mundo ni para todos los puestos, pero hay múltiples fórmulas intermedias y aún estamos lejos de que esta opción haya madurado tanto en el mercado como para que ya no sea una gran oportunidad para miles de profesionales que se decidan a dar el salto. Un salto que integre inteligentemente lo que te apasiona hacer, con aquello en lo que destacas y con un modelo de ingresos adecuado.

Si tu cabeza se ha puesto en modo “no, esto no es fácil, o no funcionaría en mi empresa, o en este sector o…”, puedes elegir entre dos opciones: ser espectador, y en cinco años hablamos, o protagonista, y hablamos el año que viene.

Así que, si te van los retos y tienes vocación de profesional independiente con marca personal, adelante, deja tu empresa y pídele que contrate tus servicios.

Cada vez me parece menos atrevido afirmar que la mayoría de los equipos directivos no funcionan bien. En esta ensalada hay una variopinta combinación de ingredientes, pero la lechuga y el tomate son la falta de coordinación lateral entre los departamentos (originada en muchos casos por la falta de sintonía entre los propios directores) y el aburguesamiento expresado en un decadente conformismo, detrás del que puede haber una falta de riesgo y, a veces también de talento.

Curiosamente estos dos grandes problemas que lastran a las organizaciones, la falta de coordinación y el aburguesamiento directivo, raramente se presentan en el modelo en el que un profesional con marca presta sus servicios a una empresa por un número de meses o de años determinado, y sin formar parte de la plantilla. Ya que la independencia facilita no involucrarse en batallas internas, enfocando así su energía en sintonizar con todo el equipo para que el trabajo salga adelante.

Dicho de otra manera, a las empresas les conviene abrir la puerta a sus dinosaurios (tengan 65 años o 25) y aprovechar este gesto para que entre aire fresco con fórmulas más flexibles como los “directivos de alquiler”, que reten con su profesionalidad al resto de los directores y les inspiren a trabajar con estándares más altos.


¿Son buenos argumentos para saltar la alambrada e intentar “La gran evasión”? Yo creo que si. ¿Te atreves?

Estimado vendedor

Estimado vendedor:

Queremos darle nuestra más cordial bienvenida y desearle que se encuentre a gusto con nosotros. Su formación, experiencia y trayectoria nos han impresionado, y las conclusiones de nuestra entrevista personal han sido excelentes.

Sin embargo, queremos comentarle, ahora que vamos a comenzar a trabajar juntos, una serie de cuestiones que forman parte de nuestra forma de ser y que tememos que puedan sorprenderle o chocarle. Queremos ser muy honestos con Ud. desde el principio de nuestra relación profesional.

Con el tiempo Ud. comprobará que esta empresa es un poco especial. Ud. está acostumbrado a trabajar en grandes compañías en las que ha desarrollado y perfeccionado sus habilidades de venta. Vemos por su trayectoria que está acostumbrado a trabajar con objetivos comerciales muy ambiciosos y que ha gestionado grandes cuentas y clientes muy importantes.

Estamos seguros de que ha tenido que soportar grandes presiones para cumplir objetivos de ventas y negocio. Quizás ha tenido que tensar al máximo las relaciones con sus clientes y se ha visto obligado a vender los productos y servicios de su empresa de forma agresiva y ambiciosa. Es seguro que le premiarían con “bonus” e “incentivos” por conseguir objetivos, y que ha disfrutado del éxito y el reconocimiento de sus jefes al multiplicar las ventas en un cliente.

Estamos seguros, y lo hemos comprobado en nuestras conversaciones, de que Ud. es un gestor comercial capaz de vender cualquier cosa a cualquier cliente en cualquier situación. Su excelente habilidad expositiva y su saber estar han debido ponerse a prueba en muchas ocasiones en las que quizás ha tenido que decir lo contrario de lo que pensaba para conseguir cerrar un negocio.

Estimado vendedor, Ud. está en el lugar adecuado: en esta empresa nos encanta vender. Construir, conceptualizar, exponer, convencer y cerrar acuerdos es la labor que más nos motiva y que nos hace más felices. Justo porque hemos visto ese brillo en sus ojos cuando Ud. se presentaba, en una exposición comercial de si mismo, creemos que Ud. puede ser uno de los nuestros. Pero vamos a proponerle algo diferente. Vamos a contarle nuestro secreto.

Sr. Vendedor, olvídese de todos sus métodos anteriores. Aquí partimos de cero. En esta empresa, al contrario que en la mayoría, nosotros tratamos de elegir a nuestros clientes, y no al revés. “¡Qué prepotencia!”, pensará Ud. Al contrario. Déjenos explicarle nuestro pequeño decálogo:

  1. En primer lugar, Ud. debe estar seguro de que nuestra empresa y Ud. mismo van a aportar valor real, soluciones reales o conocimiento real al cliente. Si no es así, si Ud. no lo cree sinceramente cuando se encuentre frente al cliente, no es necesario que lea los siguientes puntos.
  2. Olvídese Ud. de objetivos comerciales, segmentos, cuentas, márgenes, bonus y de todos los mecanismos que sus anteriores responsables le han impuesto. Estos artefactos no tienen gran valor aquí (aunque lógicamente queremos, como Ud., ganar mucho dinero).
  3. En esta empresa “nos enamoramos” de nuestros clientes y “amamos” los proyectos. Suena cursi, lo sabemos, pero creemos que funciona.
  4. En esta empresa no vendemos nuestros productos o servicios a un cliente. Al contrario, le decimos a nuestro cliente, mirándole a los ojos: “Ud. es nuestro cliente ideal. Somos afortunados de haberle encontrado. Su negocio, su actividad, su gente, Ud., nos gustan, nos apasionan. Da igual que venda colchones o seguros: Ud. es nuestro cliente perfecto”. Nos encanta ver como un cliente percibe ese interés por nuestra parte, cómo es él el que nos vende a nosotros y cómo se siente el protagonista en una presentación comercial, independientemente de que hablemos con una compañía que cotice en bolsa, con un ayuntamiento o con una carnicería de barrio. Y creanos, funciona.
  5. Creemos en la puesta en escena y en crear presentaciones comerciales sinceras y cercanas. A pesar de que estemos tratando de servicios o productos, estamos convencidos de que el cierre de una venta es algo básicamente emocional. Por favor, haga clic aquí para ver un ejemplo de cómo puede venderse algo gris y feo como algo grandioso y emocionante.
  6. En esta empresa nunca mentimos para vender. Es probable que no tengamos aún lo que vendemos, pero nuestro cliente sabrá que sabemos hacerlo, que podemos hacerlo y que lo haremos.
  7. En esta empresa no “guardamos las formas” ante un cliente, si tenemos que decirle algo que no es correcto políticamente o que no le guste. Tampoco nos mentimos nunca a nosotros mismos.
  8. En esta empresa nos preocupamos por nuestros clientes. Absolutamente. Incondicionalmente. Con las implicaciones en nuestros ritmos de sueño y en nuestros niveles de estrés.
  9. Podemos equivocarnos, podemos hacerlo mal, nuestros productos pueden fallar, pero nuestro cliente sabrá que eso nos afectará más que a él. Será duro para Ud. sufrir si las cosas salen mal, saber que algo no ha ido bien a pesar de que Ud. ha hecho su trabajo de forma impecable, pero es imprescindible que así sea. Nuestro negocio depende en gran parte de ello.
  10. Estamos acostumbrados a que nuestros clientes nos comprendan y perdonen, y estamos acostumbrados a comprender y perdonar a nuestros clientes. Con algunos tenemos deudas y otros las tienen con nosotros, y la mayor parte de nuestro trabajo consiste en equilibrarlas.

Sabemos que es dificil deshacerse de métodos y formas de trabajo establecidas en el sector, pero creanos, no somos unos locos: sólo queremos tres cosas, las mismas que cualquier empresa del planeta: vender más, satisfacer a nuestros clientes y disfrutar con nuestro trabajo.

Bienvenido a Audentis Network.

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¿Qué pone tu tarjeta?

Escriba aquí su puesto

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Siempre me han llamado la atención las tarjetas de visita o de negocios. Las recibo con atención e interés, como hacen los japoneses, y las clasifico en un tarjetero con un índice alfabético. Las herramientas que uso como los contactos de Gmail ,y antes Outlook pueden hacer el papel de gestión de tarjeteros de una forma más ágil, pero me siguen gustando las tarjetas físicas. Creo que dicen mucho de las empresas y de las personas. Su calidad, su diseño, y sobre todo… EL PUESTO.

Durante muchos años he recolectado cientos de tarjetas: de profesionales, de pequeñas empresas, de administraciones, de grandes empresas,… Es en el caso de estas últimas donde más me llaman la atención LOS PUESTOS. El puesto, el cargo, es lo que identifica y define a una persona, más allá de su nombre o sus capacidades profesionales o personales. Ser “Director”, “Responsable”, “Manager”,… es lo común.  Tengo muy pocas tarjetas de ese tipo de empresas de alquien que no lo sea: responsable de esto, director de aquello, gerente de lo de más allá, o quizás, lo más, director gerente de alguna cosa importante.

A estos cargos generales suelen seguirle variadas responsabilidades como: “sistemas corporativos integrados” o “soluciones de negocio corporativas” o “portales integrados de negocio” o “desarrollo corporativo de recursos humanos” o “tecnologías de negocio corporativas para portales integrados de recursos humanos”. Si el puesto está en inglés, éste brilla especialmente en el trocito de cartón con un ligero halo de snobismo (si, como el Network tras el Audentis :)).

Estructuras jerárquicas que me recuerdan a los escalafones militares. Desde el siglo XIX las empresas necesitaron gestionarse como organizaciones militares: jefes y soldados, infantería y caballería,… En estos modelos, para no ser un pobre soldado de a píe cuya vida vale poco en el campo de batalla, hay que tener un puesto en el escalafón. Y las grandes empresas se estructuraron como ejércitos, con cuadros, cadenas de mando y ascensos (“no es oficial, pero me van ascender” le decía el orgulloso ejecutivo a su mujer en una película que vi ayer).

¿Qué consecuencias tiene ese modelo en una economía basada más en las capacidades intelectuales y el conocimiento, que en los sistemas jerárquicos y en la gestión de la información en compartimentos estancos?

Creo que el encasillamiento. Y con ello tanto una posible limitación de las capacidades de las personas como una posible sobrecualificación de esas mismas capacidades.

En un mundo complejo, con el conocimiento fluyendo a toda velocidad,  y con los modelos transformándose, ¿es posible que alguien sea siempre EL DIRECTOR GERENTE DE X o EL RESPONSABLE DE Y? ¿En todos los proyectos, en todas las reuniones, en todas las situaciones? Ummmm, no se.

¿Es un puesto un patrón para cualquier circunstancia? ¿Podría un responsable jugar un papel de aprendiz o becario en un proyecto concreto? ¿Podría un junior ser una pieza clave en un proyecto por una habilidad o conocimiento específico, y tener a sus órdenes a un CEO?

¿Podrían prevalecer los proyectos, los clientes o las necesidades concretas de un problema sobre los puestos?

Suena trasgresor, pero quizás sea el futuro de las relaciones profesionales y laborales.

Quizás los equipos podrían conformarse en función de las capacidades y habilidades de cada miembro, y las jerarquías podrían no ser independientes a esos mismos proyectos, sino estar ligadas estrictamente al proyecto y al cliente concreto.

Cada persona podría jugar diferentes roles a lo largo de su carrera, no siempre en ascenso: ser director general de un pequeño proyecto y a continuación el humilde becario de un proyecto internacional, para luego ser un líder por el conocimiento o confianza de un cliente en otro proyecto. ¿Qué puesto pondríamos en la tarjeta de ese profesional? No lo sé, pero creo que su trabajo sería más interesante y divertido.

Creo que haría falta generosidad e inteligencia. Yo no creo que tenga ninguna de las dos cosas en demasía, pero por si acaso , y por una intuición sobre el futuro, mi tarjeta no tiene ni tendrá nunca más un PUESTO.



Yo quiero ser Bob Esponja

Bob Esponja

Plancton, el Sr. Cangrejo, Arenita, Bob Esponja, Calamardo, Patricio y Gary, posando para Unirlospuntos.com

Quien tiene un hijo pequeño suele retornar a la infancia en lo que respecta a volver a ver dibujos animados y programas infantiles. Mi hijo y yo solemos desayunar juntos frente a la tele y muchas veces, cuando yo me aburro de ver como los políticos llenan el telediario matinal de tonterías, ponemos un canal infantil y buscamos ánimos (él para ir al colegio y yo para comenzar a pelear en el duro mundo de los mayores) en nuestra serie de dibujos favorita: Bob Esponja.

El fenómeno de esos dibujos es increible y es sorprendente la pasión y el fervor que provoca en los niños. Sólo hay que visitar una tienda de juguetes o un kiosko para ver el tremendo despliegue de productos y de merchandising alrededor de la esponja amarilla y de sus amigos de Fondo Bikini. Esto me hizo pensar. Algo debe de tener el muñequito. ¿Qué será?

Superando mis difíciles despertares (soy nocturno), comencé poco a poco a esperar el episodio de Bob Esponja de cada mañana como un pequeño oasis y como un pequeño aprendizaje.

¿Qué ven los niños en unos dibujos, un poco raros, protagonizados por una esponja marina amarilla con corbata que vive en una piña y un grupito de personajes extraños: un cangrejo que tiene una hamburguesería, una estrella de mar macho rosa en bañador, tonto e inocente , un calamar cascarrabias que vive en una cabeza de la Isla de Pascua, un plancton malvado y torpe, o una ardilla con escafandra que vive bajo el agua.

Suena raro, pero poco a poco he ido entendiendo y apreciando detalles y mensajes en los dibujos, que están trabajados, dirigidos y pensados de una manera brillante. Algunos de los episodios son muy interesantes para adultos, y tienen un nivel de profundidad mayor que “Los Simpson“. No es casual que tenga tantísimo éxito y que los niños los adoren. Hay algo que conecta con su ilusión y su inocencia, que pone de buen humor y que enseña cosas muy sencillas y básicas de la vida. Y sobre todo: Bob Esponja es una buena persona (o una buena esponja), y eso, afortunadamente, tiene tirón aún en este mundo de intereses que mi hijo aún no conoce.

¿Y qué tiene que ver todo esto con los modelos, con las tecnologías, los negocios, los clientes, los profesionales, las empresas,…? Si haces un esfuerzo y lo miras con ojos de niño y mente abierta, y si profundizas un poco en el mundo un poco delirante de Bob, quizás puedas aprender algunas cosas:

Bob Esponja trabaja en una hamburguesería, “El Crustaceo Crujiente”, propiedad de un empresario obsesionado por el dinero y las ganancias, el Sr. Cangrejo. El Sr. Cangrejo no es un mal tipo. Es símplemente el representante de una forma de ver los negocios. El “Crustaceo” es famoso por las “Burger Cangreburger”, y siempre está lleno de clientes que obligan a largos horarios de atención al público. Además su compañero de trabajo es un amargado y desanimado “funcionario”, Calamardo, que no aspira a más que a que no le den mucho trabajo y le dejen en paz.

Bob no cobra casi nada, incluso en un episodio él le paga al su jefe por trabajar, no tiene, ni quiere, vacaciones, se deprime cuando Calamardo le lleva a la huelga (Calamardo no soporta el entusiasmo de Bob), y no ha ascendido de categoría en años y años de trabajo en la cocina.

Pero amigos, Bob ama absolutamente lo que hace. Esa esponja amarilla pone su vida en sus hamburguesas y  es un maestro profesional de la plancha y la parrilla. Además Bob es buena persona, tiene grandes amigos como Patricio y Arenita, y es feliz con poca cosa: cazar medusas con su amigo del alma. Llega a casa a las tantas sólo para darle de comer a su caracol Gary, y dormirse. Pero Bob  trasmite alegría, entusiasmo, pasión,… Trabajaría sin cobrar, es feliz cuando ve a los clientes disfrutar de lo que él ha hecho. Y el Sr. Cangrejo, en secreto, sabe que el éxito de su negocio depende en el fondo de Bob y de su forma de ser. Y muy secretamente, reza porque no se vaya, o al menos no tiene claro qué pasaría si se fuese.

¿Quién sabe? Quizás a Bob les estén llegando noticias del revuelo que está generando en la superficie, del negocio que se está creando a su alrededor, y de la cantidad de peluches suyos que venden en el Carrefour. Quizás el  bueno de Bob, se lo piense, pierda el miedo, y le proponga a su amigo Patricio montar su propia hamburguesería, y hacerle así ver al Sr. Cangrejo que el mundo está cambiando o debería cambiar. Estoy seguro de que mi hijo y yo nos alegraríamos. Lo hemos imaginado, y los dos creemos que les iría muy bien.

¿Y si las Administraciones dejan de jugar?

Hace un par de días me crucé con un empresario amigo, que cargaba bajo su brazo un enorme cartel enrollado. Al preguntarle me contó que se trataba de un cartel para el Plan E, que como proveedor de un Ayuntamiento tenía que sufragar y encargarse de poner en un lugar visible de algún sitio relacionado con un proyecto de poco más de 3.000 € que había realizado. El cartel le había costado 300 o 400 €, creo recordar. Me hizo pensar.

Vivimos tiempos de cambio para las Administraciones Públicas. Los cambios no son voluntarios, sino que están provocados principalmente por los ajustes presupuestarios derivados de los altos niveles de endeudamiento en las administraciones locales, autonómicas y estatales. La ola de la crisis ha alcanzado al sector público tras haber actuado los Estados como salvadores frente al primer golpe en el sector financiero. El frenazo inversor y de gasto público se adivina duro en los próximos años. Se acabó la alegría, y quizás no vuelva en muchos, muchos años (o nunca más).

Si hablamos de las Tecnologías de la Información y del sector empresarial relacionado, tenemos que admitir que las Administraciones han jugado un papel muy importante en su difusión, en la implantación de infraestructuras, en la promoción de la innovación tecnológica y sobre todo en la demanda.

Realmente hemos vivido años excelentes:

  • Los últimos años han sido fantásticos para las grandes empresas de servicios tecnológicos: han tenido en las Administraciones  un cliente seguro, con mucho dinero y con una ingente demanda de servicios. Pero en algunas ocasiones, también con escasa necesidad de medir los retornos de las inversiones o la calidad de los productos y servicios recibidos.
  • Los últimos años han sido maravillosos para múltiples entidades públicas que han sido creadas o promovidas por Ministerios, Comunidades y Ayuntamientos: centros tecnológicos públicos, entidades de promoción de las TIC entre las empresas, ciudadanos y administraciones, entidades de promoción económica, entidades de fomento de la I+D+i,… el dinero, que en gran parte provenía también de Europa, ha contribuido a crear una red de entes públicos que han ayudado a modernizar  y crear un tejido económico. Pero en algunas ocasiones, el modelo de contar primero con los recursos y buscar los proyectos después, ha podido pervertir las leyes de la oferta y la demanda en el mercado.
  • Los últimos años han sido estupendos  para las pequeñas y medianas empresas del sector TIC, que se han beneficiado tanto de ayudas y subvenciones para financiar su innovación, como de clientes que a su vez recibían ayudas públicas que les permitían contratar tecnología. En muchos casos una empresa del sector podía contar con más de tres cuartas partes de su facturación provenientes, directa o indirectamente, de dinero público, con los bancos admitiendo con alegría cualquier pagaré con el nombre de un Ayuntamiento. Pero en algunas ocasiones, muchas empresas han tendido a buscar el negocio más directo y a acostumbrarse a la seguridad del crecimiento.
  • Los últimos años han sido excelentes para muchos profesionales del sector, que se han beneficiado de una elevada demanda del sector público en las empresas TIC para explotar las ventajas de un mercado laboral desequilibrado. Pero en algunas ocasiones los salarios no han estado acordes, tanto por arriba como por abajo, con la capacitación y con el valor generado dentro de las empresas.

Diez, doce, quince años, acostumbrados a un modelo y a la participación de éste actor fundamental en el juego. Un actor que, con el tiempo, ha acabado jugando en todas las zonas del campo: como demandante de la tecnología, como promotor de la tecnología, como financiador de la tecnología y hasta como proveedor de tecnología y servicios al mismo nivel que las empresas. Y estas últimas se han acostumbrado al juego de buen grado.

Sin embargo, tengo la sensación de que el árbitro ha mirado el cronómetro y piensa en pitar el final del encuentro en breve. El siguiente partido quizás se juegue con otras reglas y cuando busquemos a la Administración en el campo nos encontremos con un jugador diferente, que ya no quiere participar tanto en el partido.

¿Estaremos preparados para jugar solos?

Modelos

Banca Móvil en ÁfricaInnovación, uno de los términos de moda en el sector TIC y en el discurso mediático general de los últimos años en España.  I+D+i, tecnología, investigación, universidades, centros tecnológicos, empresas grandes, pequeñas y medianas desarrollando sistemas software o hardware que van a serrevolucionarios” y “mucho más avanzados” que los cientos de soluciones similares que se están desarrollando a la vez en Finlandia, en Canadá o en Corea, o peor aún, en Murcia o en Bilbao.

Miles de empresas e instituciones, que en muchos casos reciben dinero público, “innovando” en el desarrollo de soluciones tecnológicas que deberán competir en un mercado absolutamente global. Realmente somos valientes actuando sólo así en un mundo en el que el conocimiento es abierto y en el que la comercialización de la soluciones es posible sin barreras en todo el planeta. Parece además, que las cifras que muestran las administraciones se basan principalmente en esas tipologías de innovación.

Las empresas TIC de nuestro país se han centrado principalmente en la innovación en tecnología y en producto, y no han prestado atención a otros caminos. Y en un mundo global, en el que la tecnología de mi móvil es canadiense,  en el que mi portátil es medio californiano y  medio chino, en el que la aplicación sobre la que escribo este post es resultado del trabajo de un programador norteamericano en su casa de Houston,  y en el que no utilizo en mi día a día ni un sólo elemento de software o de hardware diseñado o fabricado en España, la mayoría de los proyectos “innovadores” siguen recibiendo nombres como “Sistema software de gestión…”, “Plataforma tecnológica…” o “Dispositivo para…”  Algún resultado debería de estar ya en ese mercado planetario, y no lo está. Por supuesto que yo he jugado ese juego. Pero quizás el mundo esté cambiando y permita otras opciones.

La foto que ilustra este post es de una mujer en Kenia, frente a su casa de barro, y con su viejo teléfono móvil de 10 años de antiguedad. Lo menos tecnológico y avanzado  del planeta aparentemente, pero esa mujer quizás está utilizando una de las mayores innovaciones que están surgiendo en relación a las personas con pocos recursos económicos, las transacciones económicas o las instituciones bancarias. Gracias a pequeñas empresas que sólo han combinado elementos existentes de forma diferente en un nuevo modelo de negocio, millones de africanos están utilizando tecnologías viejas como el móvil y el SMS para realizar transacciones económicas sin dinero físico y saltándose a los bancos. Tecnologías nada innovadoras que están impactado enormemente en la sociedad y en las personas.  No han inventado el móvil, ni el SMS ni el dinero, pero han transformado el modelo. ¡Y eso está sucediendo en Africa! Quizás podamos aprender algo.

Hace unos días, tomando un café con un profesional del sector al que aprecio, y que va a atreverse a llevar  su empresa más allá del Atlántico, surgió la palabra clave: modelos.

Además de apostar por el puro I+D+i en tecnología, que es necesario, quizás podamos encontrar vías de innovación en:

  • Modelos de negocio basados en la hiperespecialización, la colaboración y la flexibilidad.
  • Modelos de comercialización nuevos, no basados en cobrar licencias u horas hombre con márgenes y costes de estructura que no aportan valor al cliente.
  • Modelos de fabricación que no estén soportados por sistemas de gestión de 1960 (medición exclusiva de la productividad, gente metida en oficinas, metodologías industriales,…)
  • Modelos de relaciones laborales no basadas en profesionales que cobran por 160 horas mensuales de presencia y recibidas de un sólo pagador en exclusiva, sino flexibles y basada en resultados.
  • Modelos de prestación de servicios al cliente no sólo organizados en una cadena de valor de sentido único: proveedor -> cliente.

Es posible que la situación económica pueda ayudar a replantear lo que en muchos casos no son más que convenciones y formas de pensar o de hacer negocios preestablecidas. Quizás podamos intentar hacer las cosas de otro modo. En Audentis Network, de forma muy modesta, tenemos algunas ideas que vamos a poner en práctica. Quizás sólo haya que unir los puntos :)

Cubículos

Cubículo

En algunas de mis visitas a clientes, normalmente en Madrid, siempre me han llamado la atención las oficinas de empresas del sector IT organizadas en cubículos. Decenas de pequeños espacios separados por paneles a la altura de las cabezas, en grandes oficinas “corporativas”. En las famosas tiras de Dilbert se refleja muy bien ese ambiente.

Siempre me he preguntado cómo sería trabajar en una de esas cajas. ¿Cómo sería ponerse una corbata, o un traje chaqueta, a las 6:30 de la mañana, sufrir un atasco o el calor del metro, y sentarse en un cubículo de 9 a 6? En uno de esos pequeños huecos, casi siempre grises, que la gente trata de decorar con un florero, una foto de sus hijos, o postits amarillos.

Tengo la impresión de que en el sector tecnológico se están viviendo dos tendencias contradictorias. Por un lado empresas que han reaccionado a las actuales circunstancias económicas con gestión, control, “recursos humanos“, cadenas de mando, “carreras profesionales“, grandes frases vacías (innovación, excelencia, compromiso,…)  y… cubículos.

Organizaciones que siguen exactamente el manual que se aplicaba en 1960. Esas empresas siguen llevándose la mayor parte del negocio, porque trabajan en un gran porcentaje para las Administraciones Públicas, cuyos baremos de eficiencia y de medición del valor recibido son casi inexistentes. Clientes insatisfechos y cautivos, y profesionales frustrados. Funcionará, mientras esos clientes y profesionales sigan viviendo en el siglo XX.

Por otro lado están naciendo, muy lentamente, nuevos modelos de trabajo, de prestación de servicios y de relaciones empresariales y laborales. Organizaciones pequeñas, hiperespecializadas, flexibles, que cuidan a las personas por que no tienen otro activo ni material ni inmaterial. Empresas sin miedo a arriesgarse y a probar nuevas formas de relacionarse con sus clientes y de aportarles valor. Sin miedo a plantear nuevos modelos de relaciones basadas en la confianza y la cooperación.

Y más arriesgado aún es el paso que están dando muchos profesionales valiosos y con experiencia, que se están dando cuenta de que el valor que perciben los clientes está en ellos y no en la organización para la que circunstancialmente trabajan.  LaFree Agent Nation” de Daniel Pink, es una realidad creciente en Estados Unidos. Y ya sabemos lo que pasa con los conceptos y los modelos que inventan los americanos.

Es una pura cuestión de evolución tecnológica: un profesional, un portátil y un smartphone. Nada más. El conocimiento está ahí, al alcance de un clic. Las relaciones y las redes de colaboración ya se están creando en el mundo on-line y en múltiples eventos off-line.

El valor real está en las personas. Algunos pocos clientes, algunas pequeñas empresas y algunos atrevidos profesionales lo están viendo y están comenzando a trabajar de otra forma. Quizás tengan éxito o quizás estemos condenados a trabajar en el siglo XX. Puede que sólo el miedo de los pioneros sea la barrera a derribar para cambiar las cosas.

Muchos ya están abandonando los cubículos, ¿qué hará tu empresa? ¿qué harás tu?